【干貨】醫聯體如何實現模式升級,清除障礙?

2018-11-05 16:30:13 閱讀

導言:分級診療制度是國家推動建立中國特色基本醫療衛生制度的重要內容,而醫聯體則是推進分級診療制度建設的重要載體。


醫聯體的四個階段


第一階段“探索組建醫療聯合體”的起始時間點是2016年8月,其標志是《關于推進分級診療試點工作的通知》。

第二階段“明確發展四種醫聯體”的起始時間點是2017年4月,其標志是《關于推進醫療聯合體建設和發展的指導意見》。


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第三階段“三級醫院全面參與醫聯體建設”有兩個重要關鍵時間點。一是2017年6月,各省份明確醫聯體推進方案;二是2017年12月,試點省份地級市建成至少一個有效醫聯體。

第四階段“全面推進醫聯體建設”則將在規劃中的2020年開始。到那時,二級醫院將全面參與醫聯體建設。


醫聯體的四大模式


01城市醫療集團模式

第一種模式是城市醫療集團模式。其典型代表是深圳羅湖醫療集團


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跟國內目前傳統的公立醫院集團、醫院聯盟、醫院協作體不同,羅湖醫院集團只有一個法人,它將羅湖區人民醫院、區中醫院、區婦幼保健院、區康復醫院、區醫養融合老年病科醫院和48家社康中心做了充分整合,統籌到一個醫院集團進行管理,真正地實現了優質醫療資源下沉區域內資源共享

 

02縣域醫療共同體模式

第二種模式是縣域醫療共同體模式。其典型代表是安徽省天長市。它在探索中的特色在于四個“共同體”。一是整合縣域各級醫療機構,打造“服務共同體”;二是以醫共體為單位實行按人頭總額預付制,構建“利益共同體”;三是確定縣、鄉兩級醫療機構診治病種目錄,形成有效“責任共同體”;四是醫共體內部成員單位協同發展,組建“發展共同體”


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2016年天長醫共體就取得了可喜成績。醫共體內下轉8037人次,上轉病人3319人次。鄉鎮衛生院住院病人10263人次,同比上漲17.3%。縣域內就診率達到92.2%。


03跨區域專科聯盟

第三種模式是跨區域專科聯盟。其典型代表是北京市兒童醫院兒科聯盟

聯盟構建了集團管理框架。集團設理事會、學術委員會和秘書處,實行理事會負責制。

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聯盟構建了兒科四級醫療服務網絡。聯盟內20家省級成員醫院再建立起本省域內醫療聯合體,“逐級放大”影響力。

此外,聯盟還充分發揮集團整體資源優勢,整合專家資源,建立成員單位間遠程醫療體系和綠色轉診通道,開展面向成員單位的兒科人才培養和學術交流。


04遠程醫療協作網

第四種模式是遠程醫療協作網。其典型代表是舟山群島遠程醫療協作網


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舟山是我國第一個以群島建制的設區市,共有大小島嶼1390個,住人島嶼140個,常住人口115萬。特殊的地理環境帶來海島醫療資源配置不均衡、城鄉優質醫療資源共享性差、基層醫療衛生機構服務能力相對較弱,偏遠海島居民就醫不便且成本高等特殊的醫療衛生問題。

在這樣的地理條件限制下,舟山因地制宜推進醫療聯合體建設,于2015年7月成立“舟山群島遠程醫療網絡”,運用互聯網+醫療技術,整合市、縣(區)、鄉鎮、社區(村)四級醫療資源,構建全市統一的遠程醫療協同服務平臺、臨床數據集成平臺、區域影響信息服務平臺等,建立了一個平臺統一、多家遠程服務中心共享、基層遠程服務站點全面覆蓋的遠程醫療協作網,有效地突破城鄉、區域、交通等限制,使海島居民足不出島就能享受到三級醫院專家的優質服務。


醫聯體發展三大障礙


一方面,醫聯體是分級診療制度建設的重要載體;另一方面,醫聯體以三甲醫院牽頭,整合資源、實現共享,既能夠有效提高基層醫院的能力,又能夠增強患者對基層醫院的信任。再通過雙向轉診與遠程會診,確實有助于分級診療格局的形成。但是,醫聯體的發展目前仍有諸多障礙

一是技術問題:能否有一個好用的信息共享平臺。醫院信息系統并不是一個新鮮事。結成醫聯體也必然需要一個能夠方方面面整合醫生、床位、號源、病歷、檢查結果等等信息的共享平臺,以便于醫聯體內的轉診、會診等常規操作。有些醫聯體做的不錯,有些地方則未重視這一問題,導致醫聯體內部的交流不夠通暢。

二是法律問題:會診、轉診中權責問題。醫聯體是一個共同體,但目前只有極少數醫聯體在法律上也是一個單一的責任主體。當患者在治療過程中經歷轉診、會診后,一旦發生問題,產生醫療糾紛,不同的醫生、醫院如何擔責?這一問題只有在法律上厘清,醫聯體才能更好的發展。HIS系統

三是人員問題:缺少大量合格的基層醫生。要實現分級診療,基層需要大量合格的基層醫生。不然,強制在基層首診就只會淪為一個毫無意義的流程。這些基層醫生要么是全科醫生,要么是許多專科醫生組成的團隊。而無論哪種形式,目前都有很大的缺口。這一問題也只有不段改善醫生待遇,加強全科醫生培養才能緩慢解決。


醫聯體系統助力分級診療


行心醫聯體系統是在云計算平臺上建設一體化的醫院信息管理應用軟件系統,為民營醫療衛生機構提供軟件和信息服務。主要包括病人信息管理、電子病歷、醫生工作站、收費、藥房、醫院管理系統等軟件系統,還提供幫助基層醫療機構所需的臨床決策支持系統、云端專家指導、醫生能力培訓Learning、醫療質量評價系統等系統。并通過互聯網與醫療云服務中心互聯互通,實現數據共享,形成便捷、高效、一體化的醫療服務信息體系。


一、利用CDSS系統提高醫院診療技術

基層醫院最大的問題是人才不足,醫療技術不夠,難以吸引中青年醫務工作者加盟,難以跟公立醫院正面競爭。行心臨床輔助決策支持系統將BMJ的BP知識庫進行深度結構化,簡稱CDSS系統,是先進的臨床決策支持工具,基于全球循證醫學證據數據庫和專家共識發展的臨床知識數據庫,內容龐大,實時更新。搭配培訓Learning工具,能夠以最快的速度提高基層醫院的醫生診療能力。

無縫嵌入醫聯體系統中的CDSS系統可以引導醫生從癥狀出發建立診斷假設,再告訴醫生怎么去提供證據(癥狀和檢查)證明自己所選的診斷假設,直至最終確診并提供可選的治療方案,采用更加科學的臨床路徑和BMJ臨床最佳實踐(BP),可以有效防止誤診和漏診。對于不能確診的病人,系統指引醫生將病人轉診到較高級別的業務關聯醫院。這個技術幫助基層醫院提高診療能力,改善標準化診療流程的管理,這對獲得群眾的長期信任起到很大作用,以及對醫院擴大規模或連鎖經營建立堅實的基礎。


二、免費為基層醫院提供基礎模塊

一直以來,基層醫院的信息化建設始終落后于公立醫院,廣州行心科技在成功為300多家醫療健康機構提供服務的基礎上,深知基層醫院進行信息化建設的困境。林總認為,軟件是未來大數據智能化的入口,通過軟件所積累的大數據庫就是未來的資產。成熟的軟件復制分發是沒有成本的,只有使用才能產生價值。因此,在廣東省家庭醫生協會的支持下,行心科技做出顛覆醫療信息化行業的重大決定:免費給基層醫院提供管理軟件!這套經過行心公司長年積累,應用于300多家醫院的成熟系統,免費提供給廣大基層醫院使用。


三、基層醫院醫聯體的搭建

當下幾乎所有的軟件都只是局限于業務操作的層面,提高醫院業務和工作效率,沒有站在運營戰略的角度去設計。我們認為,醫院信息化走到今天應立足于三方滿意:政府、醫院、群眾,所以信息化架構應該是考慮三方面的需求,同時提供軟件給三方使用。行心醫聯體云平臺,利用各種互聯網+、物聯網技術,把設備、技術、軟件共享給周邊的個體診所、鄉村醫生,建立以基層醫院為核心的小型醫聯體,實現“小病在社區,大病在醫院”,切實解決老百姓“看病難、看病貴”的問題,同時對醫療衛生服務質量、服務能力和效率的提高以及為人民群眾提供便利的醫療保健服務起到了促進的作用。

行心HIS(標準版)搭配免費的全科信息系統,可以幫助基層醫院聯合周邊的個體診所、鄉村醫生,快速搭建自己的醫聯體,覆蓋周邊區域,建立以自己醫院為核心的逐級轉診體系。同時,在醫生多點執業的大環境下,通過行心醫聯體系統的遠程醫療終端系統,讓醫生可以自由的加入本醫聯體,透明化地進行績效管理和效益分配。行心醫聯體系統幫助基層醫院建立區域長期的影響力,解決基層醫院的營銷和持續發展問題。


四、根據地區試行的DGRs和醫保政策進行個性化開發

基層醫院需要深層次解讀最新政策的有利因素,從而指導管理系統開發。例如醫保的單病種付費和控費,若從成本或特需服務入手,基層醫院很具優勢,醫院最終目的都是基于這個因素,應著重考慮并在開發時體現。

DRGs是目前最有效、最直接、最科學的規范醫療費用和醫療行為的方法,是新型醫院管理手段之一。醫療保險實行單病種收費是國家戰略,勢在必行。基層醫院如果能夠抓住機遇,搶先與醫保部門合作,實施單病種管理和收費,將在未來獲得先發優勢。同時,采用更加科學的臨床路徑,規范醫療業務流程,提高運營效率,使醫療資源最大化。針對基層醫院DGRs和醫保接口,廣州行心科技可根據地區試行的DGRs病種和醫保政策進行個性化開發,并無縫嵌入到軟件系統中。另外,DRGs作為一種能合理地控制費用的科學化工具,與行心臨床輔助決策系統(CDSS)相結合,才能真正達到控制費用和實現標準化診療管理的目的。


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